據(jù)報(bào)告數(shù)據(jù)顯示，2010年，我國(guó)網(wǎng)民達(dá)到4.57億，互聯(lián)網(wǎng)普及率為34.3%;網(wǎng)購(gòu)交易總額超過(guò)5000億元，占社會(huì)消費(fèi)品零售總額約3.5%;網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物用戶1.61億，年增48.6%，網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)正處于一個(gè)快速發(fā)展的時(shí)期。

　　根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)，在2010年連鎖百?gòu)?qiáng)中，有52家開(kāi)展了網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)。 盡管網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)發(fā)展紅紅火火，但真正取得效益的少之又少，企業(yè)上線之后困難重重。

　　中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)于8月1日日發(fā)布《2011傳統(tǒng)零售商開(kāi)展網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)研究報(bào)告》，發(fā)現(xiàn)在發(fā)展網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)中，傳統(tǒng)零售商的曝光率提高，但真正取得效益的較少。

　　報(bào)告分析了傳統(tǒng)零售企業(yè)網(wǎng)絡(luò)零售所面臨的六方面問(wèn)題。

　　首先是意識(shí)和體制問(wèn)題。在是否開(kāi)展網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)、為何開(kāi)展這一業(yè)務(wù)的問(wèn)題上，很多企業(yè)的高層并沒(méi)有很清楚的認(rèn)識(shí)。 傳統(tǒng)零售業(yè)對(duì)網(wǎng)絡(luò)銷售管理還沒(méi)有明確的定位，缺乏準(zhǔn)確的管理運(yùn)作模式和架構(gòu)。成立網(wǎng)絡(luò)零售部門還需要對(duì)原管理架構(gòu)做出合理調(diào)整，以及業(yè)務(wù)流程再造，可能會(huì)打破原來(lái)熟悉的運(yùn)作框架。另外，運(yùn)營(yíng)網(wǎng)商銷售還要解決線上業(yè)務(wù)是補(bǔ)充還是與傳統(tǒng)零售并駕齊驅(qū)的渠道，要有一個(gè)明確的定位問(wèn)題。

　　其次是左右手互搏問(wèn)題。零售商要做電子商務(wù)時(shí)最糾結(jié)之處莫過(guò)于：如果線上線下的價(jià)格一樣，在網(wǎng)上就太沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力;如果網(wǎng)上的價(jià)格要有競(jìng)爭(zhēng)力，其價(jià)格就必須低于線下。這無(wú)異于左右手互搏。開(kāi)展電子商務(wù)將面對(duì)價(jià)格體系上難以調(diào)節(jié)和來(lái)自供應(yīng)商的雙重價(jià)格體系的壓力;此外，由于電子商務(wù)和實(shí)體店鋪共同用一個(gè)品牌，采取同樣的進(jìn)貨渠道，但兩者是不同的部門，實(shí)行考核的時(shí)候兩個(gè)部門的矛盾也逐漸激化;線上線下送貨配合也存在矛盾。

　　第三，供應(yīng)鏈和物流配送的變化。傳統(tǒng)零售的物流，從電子商務(wù)的觀點(diǎn)看，是一種B2B的物流方式，有規(guī)模大、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)、業(yè)務(wù)要求單一等特點(diǎn)，而網(wǎng)絡(luò)零售，在商品組織、配送速度、配送細(xì)化都提出了不同的要求，如小規(guī)模小批量、點(diǎn)到面、綜合性服務(wù)等。需要為每一個(gè)消費(fèi)者提供一對(duì)一的服務(wù)，這些都無(wú)法在短時(shí)間內(nèi)通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新來(lái)獲得，而必須要經(jīng)過(guò)一定時(shí)間來(lái)進(jìn)行積累。傳統(tǒng)零售的已有物流并不能滿足網(wǎng)上零售對(duì)配送的要求。

　　第四，實(shí)體營(yíng)銷與網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷截然不同。網(wǎng)絡(luò)零售之所以快速發(fā)展，根本原因是消費(fèi)者消費(fèi)模式的變化。傳統(tǒng)零售商對(duì)網(wǎng)上消費(fèi)者消費(fèi)特點(diǎn)和習(xí)慣等行為分析積累不夠，在網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷方面經(jīng)驗(yàn)也明顯不足，尤其是在客戶服務(wù)方面，營(yíng)銷手段和創(chuàng)新精神尤為缺乏。

　　第五，成本和盈利很難預(yù)期。一般而言，如果要建設(shè)一個(gè)業(yè)務(wù)覆蓋全國(guó)、達(dá)到億元銷售規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)，初始投入至少在3000萬(wàn)元以上(目前我國(guó)稍有規(guī)模的 B2C企業(yè)的投入，均已達(dá)到幾億元、甚至是幾十億元)。而投資在一家新的賣場(chǎng)，它三年后盈利的可能性很大，但如果投入到B2C業(yè)務(wù)中，它僅僅是個(gè)開(kāi)始，具體是否能夠盈利，何時(shí)盈利，還需要投入多少，基本上都是個(gè)未知數(shù)。

　　第六，人才問(wèn)題不可小視。相比之下，傳統(tǒng)零售企業(yè)的人員工資低，特別是一些專業(yè)人才方面(如網(wǎng)頁(yè)設(shè)計(jì)、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷)，待遇比純粹網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)低很多，由此造成傳統(tǒng)企業(yè)才人流失率高的問(wèn)題。如果開(kāi)展B2C業(yè)務(wù)，需要在人才引進(jìn)、人才待遇、留住人才等方面，有系統(tǒng)的制度設(shè)計(jì)。否則，網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)難以持續(xù)。